Mają 45 lat, ogromne doświadczenie i są u szczytu kompetencji, a mimo to dla algorytmów rekrutacyjnych stają się niewidzialni. W starzejącym się społeczeństwie ageizm to nie tylko niesprawiedliwość, lecz przede wszystkim ekonomiczny absurd. Trudno przecież planować wydłużenie wieku emerytalnego, skoro polski rynek pracy zaczyna skreślać pracowników już po czterdziestce. O tym, dlaczego dojrzałość zawodowa stała się w Polsce obciążeniem zamiast atutem, rozmawiamy z Agnieszką Operhalską, współzałożycielką fundacji Heart & Mind – Wisdom of Generations.

Piotr Czubowicz: Jak to się wszystko zaczęło? Skąd pomysł na założenie fundacji? Z osobistych doświadczeń czy raczej z wnikliwej obserwacji otoczenia?

To nie zaczęło się wprost od tematu 50+. Paradoksalnie punktem wyjścia był temat kobiet. Impuls wyszedł od drugiej współzałożycielki naszej fundacji, Anny Kielisiak. Na początku miałam spojrzeć na ten pomysł z perspektywy biznesowej – ocenić, czy ma sens, czy ma potencjał. Bardzo szybko jednak zobaczyłyśmy, że podobnie patrzymy na zmiany społeczne i rynkowe i że naturalnym krokiem będzie wspólne działanie. Dużo rozmawiałyśmy o tym, co naprawdę dzieje się wokół nas – w organizacjach, wśród ludzi, z którymi pracujemy, których spotykamy zawodowo i prywatnie. I w tych rozmowach coraz częściej wracał temat utraty ogromnego kapitału kompetencji na rynku pracy. Tematy kobiece są mi bliskie, ale bardzo szybko zobaczyłyśmy, że problem jest szerszy. Zaczęłyśmy patrzeć na rynek pracy systemowo: gdzie tracimy ludzi, doświadczenie, ciągłość wiedzy. I wtedy bardzo mocno wybrzmiał temat osób 50+. Widziałam wokół siebie osoby z ogromnymi kompetencjami, które traciły pracę i miesiącami nie mogły wrócić na rynek. Ania widziała bardzo podobne zjawiska w swoim otoczeniu. Dla nas obu to było trudne do zaakceptowania – szczególnie w momencie, w którym firmy jednocześnie mówią o brakach kompetencyjnych.

Fundacja powstała więc z połączenia naszych doświadczeń, obserwacji i przekonania, że tego nie da się rozwiązać pojedynczym projektem czy jedną kampanią. To wymaga pracy systemowej – z biznesem, instytucjami i ludźmi jednocześnie.

W rozmowach z osobami 45/50+ bardzo często powtarzał się jeszcze jeden wątek – brak świadomości, jak bardzo zmieniły się zasady gry na rynku pracy. Osoby z dużym doświadczeniem były zaskoczone, że dziś CV trzeba bardzo precyzyjnie dopasowywać do konkretnej oferty, inaczej opisywać kompetencje i inaczej budować narrację o sobie zawodowo. W pewnym momencie uznałyśmy, że nie chcemy opierać się tylko na obserwacjach. Postanowiłam sprawdzić to również na własnej skórze. Skonsultowałam swoje CV z rekruterami, przebudowałam je, zaczęłam działać bardziej świadomie na LinkedIn i zaznaczyłam, że jestem otwarta na propozycje zawodowe. To doświadczenie było – mówiąc pół żartem, pół serio – „śmieszno-straszne”.

Zainteresowanie było, ale często rozmowy wyglądały tak, jakbym to ja prowadziła rekrutację, a nie druga strona. Niejednokrotnie kończyły się stwierdzeniem: „Ma pani za wysokie kwalifikacje”. Zderzyłam się tu z dwoma zjawiskami. Po pierwsze – wiele ogłoszeń o pracę jest konstruowanych tak, jakby firmy szukały osób o bardzo wysokich kompetencjach strategicznych i zarządczych, podczas gdy realna rola bywa znacznie bardziej operacyjna albo na poziomie średnim w strukturze.

Po drugie – pojawia się problem samych procesów rekrutacyjnych i systemów ATS. Usłyszałam wprost, że „standardową drogą” mogłabym nie przejść, więc CV musiałoby trafić do HR-u „odgórnie”, przez osoby zarządzające.

Postanowiłam to sprawdzić. W sytuacji, w której nieoficjalnie wyrażano duże zainteresowanie moją kandydaturą, po oficjalnym zgłoszeniu przez formularz otrzymałam automatyczną odpowiedź o „zbyt wysokich kwalifikacjach”. To jasno pokazało nam, że osoby w tym wieku mają w standardowych procesach rekrutacyjnych bardzo małe szanse. Z jednej strony wiele osób rzeczywiście nie wie dziś, jak skutecznie zaprezentować swoją wartość – i tu wsparcie jest bardzo potrzebne. Z drugiej strony systemy i procedury bywają ustawione tak, że nawet dobrze przygotowane CV może zostać odrzucone już na bardzo wczesnym etapie. Co więcej, dziś mówimy już nie tylko o grupie 50+. Z naszych rozmów z urzędami pracy wynika, że problem zaczyna się często już od 45. roku życia. Osoby w tym wieku, jeśli wypadną z rynku pracy, bardzo często mają ogromny problem z powrotem.

Drugim ważnym obszarem, który w naturalny sposób pojawił się w działalności fundacji, są ludzie młodzi. Mam 24-letnią córkę, często rozmawiam z jej rówieśnikami. Pomagam im czasem uporządkować zawodowe dylematy czy relacje z przełożonymi. Wraz ze współzałożycielką prowadzimy też zajęcia ze studentami i słyszymy od nich bardzo podobne historie – wysyłają po kilkaset CV i często idą tam, skąd pierwsza przyjdzie odpowiedź. Rzadko zastanawiają się, czy dana organizacja naprawdę do nich pasuje.

Po kilku miesiącach okazuje się, że to nie jest miejsce dla nich. Często trafiają do firm z dużymi możliwościami rozwoju, ale nie potrafią jeszcze rozmawiać o swoich potrzebach ani szukać dla siebie innych ścieżek wewnątrz organizacji.

Dlatego w statucie fundacji znalazła się także aktywizacja osób młodych w wieku 18–30 lat – tych, którzy wchodzą na rynek pracy, zakładają pierwsze działalności, eksperymentują, ale często nie mają kontaktu z osobami z doświadczeniem. Wiedza akademicka jest bardzo ważna, ale bez praktycznego rozumienia ludzi i organizacji bywa niewystarczająca.

W praktyce fundacja powstała więc z potrzeby działania w wielu obszarach, myśląc całościowo o potrzebach rynku pracy, ale na początek skupiła się na dwóch tematach – aktywizacji osób 50+ oraz wsparcia młodych ludzi na rynku pracy. Wbrew pozorom te dwie grupy mają ze sobą bardzo wiele wspólnego. Łączy je choćby to, że obie mierzą się z trudnościami wejścia lub powrotu na rynek pracy, brakiem pewności siebie w procesach rekrutacyjnych oraz niedopasowaniem oczekiwań do realiów organizacyjnych.

Kluczowym elementem naszej działalności jest jednak współpraca międzypokoleniowa. To ona stanowi fundament wszystkiego, co robimy. Stąd nazwa fundacji – Heart and Mind. Wisdom of Generations. Wierzymy, że organizacje działają najlepiej wtedy, kiedy łączą doświadczenie z młodością, a wiedzę praktyczną z nowym spojrzeniem.

Z jednej strony słyszymy, że bezrobocie jest niskie, z drugiej – na jedno ogłoszenie potrafi przyjść 200 CV. Skąd ten rozdźwięk?

Istnieje ogromna, choć niewidoczna w statystykach, grupa osób „ukrytych”. To często ludzie na wysokich stanowiskach, którzy tracą pracę i… znikają. Nie rejestrują się nigdzie, nie proszą o pomoc. Towarzyszy temu wstyd, poczucie porażki, silne emocje. Utrata pracy bywa przeżywana podobnie jak żałoba – to realny kryzys psychiczny.

Znam przypadki osób, które na tygodnie wycofywały się z życia społecznego. Albo próbują całkowicie zmienić ścieżkę zawodową, albo wysyłają kilka aplikacji, otrzymują szybkie odrzucenia i zamykają się jeszcze bardziej. To moment, w którym zaczyna się faktyczne wykluczenie z rynku pracy – i często także z życia społecznego. Osoby uczestniczące w naszym programie Kariera 50+ mówią wprost: samo przyjście na konferencję było dla nich wyjściem ze strefy komfortu. To pokazuje skalę psychologicznej bariery.

Drugim elementem są urzędy pracy. Wciąż funkcjonuje stereotyp „pośredniaka” – miejsca kojarzonego z ostatecznością. Wiele osób wstydzi się tam pójść. A przecież urzędy pracy mają dziś do zaoferowania znacznie więcej: doradców zawodowych, szkolenia, programy wsparcia. Problemem bywa jednak pierwszy kontakt i atmosfera miejsca. Jeśli ktoś jest w złym stanie psychicznym, łatwo się zniechęci już na wejściu.

Dlatego tak ważna jest zmiana wizerunku tych instytucji. Urzędy coraz częściej chcą działać także prewencyjnie – wspierać osoby, które jeszcze nie zdążyły się zarejestrować jako bezrobotne, by szybciej wróciły na rynek pracy.

Kiedy właściwie zaczyna się ageizm? Dlaczego trzydziestolatek może być „seniorem”, a dziesięć lat później bywa postrzegany jako „za stary”? Z czego wynika ten kult młodości na rynku pracy?

Nie sprowadzałabym tego wyłącznie do kulturowej obsesji młodości. Rynek pracy przechodził różne fazy. Był moment, gdy pojawiła się duża liczba młodych kandydatów – firmy chciały odmłodzić kadry i to było w pewnym sensie uzasadnione. Żadne jednorodne środowisko – ani bardzo młode, ani bardzo dojrzałe – nie sprzyja innowacyjności.

Problem zaczyna się wtedy, gdy równowaga zostaje zaburzona. Planowanie zatrudnienia powinno uwzględniać strukturę wiekową: organizacje muszą zatrudniać młodych, by zdobywali doświadczenie, ale jednocześnie potrzebują doświadczonych pracowników, którzy to doświadczenie przekażą. W dobrze funkcjonującej firmie starsi, wartościowi pracownicy pełnią rolę na przykład mentorów. Przyspiesza to rozwój osób młodszych i skraca czas ich adaptacji. Tymczasem przy koszcie rekrutacji często pomija się koszt wdrożenia młodego pracownika. Zakłada się, że „młoda osoba szybko się nauczy”, nie licząc czasu i zasobów potrzebnych na wprowadzenie go w realia organizacji. A to są bardzo konkretne koszty, tyle że rzadko ujmowane w kalkulacjach. Brak myślenia o transferze wiedzy między pokoleniami sprawia, że firmy tracą podwójnie – i doświadczenie, i pieniądze.

W idealnym modelu współpraca międzypokoleniowa działa znakomicie – i były okresy, gdy rzeczywiście tak funkcjonowało wiele organizacji. Dziś jednak rynek pracy znajduje się w fazie intensywnych zmian. Wiele firm przechodzi restrukturyzacje, a te niemal zawsze oznaczają cięcia kosztów. Najłatwiej i najszybciej efekt redukcji widać w obszarze zatrudnienia. A trzeba pamiętać, że zazwyczaj najwyższe koszty generują osoby z dużym stażem – szczególnie na wysokich stanowiskach. Jednym z działań jest upraszczanie struktur organizacyjnych. Samo upraszczanie nie jest niczym złym, problem zaczyna się wtedy, gdy sprowadza się wyłącznie do „wycięcia” ludzi, bez pomysłu na to, jak wykorzystać ich doświadczenie w inny sposób. To prowadzi do powstawania luk kompetencyjnych. Firmy oszczędzają krótkoterminowo, ale w dłuższej perspektywie tracą wiedzę, relacje i pamięć organizacyjną, a często kompetencje krytyczne.

Warto zauważyć jeszcze jedną rzecz: organizacje mają dziś bardzo dobrze opracowane programy dla młodych pracowników. Pokazują im ścieżki rozwoju, kolejne etapy kariery, możliwości awansu. Natomiast w przypadku osób dojrzałych, które są w firmie od wielu lat i osiągnęły już wysokie pozycje, często brakuje jakiejkolwiek koncepcji dalszej ścieżki zawodowej. Zakłada się, że „oni już wszystko wiedzą”, więc temat rozwoju przestaje istnieć.

Naturalne jest, że na najwyższych stanowiskach dochodzi do zmian. Wymiana części kadry zarządzającej na młodsze osoby sama w sobie nie jest błędem – inne etapy życia wiążą się z inną energią, inną gotowością do pracy po kilkanaście godzin dziennie, innymi priorytetami. Problem pojawia się w momencie, gdy organizacja nie ma pomysłu, co dalej zrobić z osobą, która schodzi z najwyższego stanowiska.

Często uruchamia się uproszczony schemat myślenia: jeśli przeniesiemy ją na inne stanowisko, uzna to za degradację; jeśli poczuje się zdegradowana, straci motywację; skoro straci motywację, lepiej się rozstać. To samonapędzająca się katastrofa, w której najprostsze rozwiązanie – zwolnienie – zastępuje bardziej strategiczne myślenie o wykorzystaniu kompetencji. A przecież te osoby posiadają unikalne doświadczenie: rozumienie organizacji, rynku, procesów, ludzi. Mogłyby pełnić role mentorów, doradców, liderów projektów, wspierać rozwój młodszej kadry. Firm, które potrafią to systemowo zagospodarować, jest wciąż bardzo niewiele.

I to właśnie z tego w dużej mierze wynika wrażenie, że na dzisiejszym rynku pracy liczą się tylko młodzi. Nie dlatego, że doświadczenie przestało mieć wartość, lecz dlatego, że organizacje nie wypracowały modeli zarządzania późniejszymi etapami kariery. Chcą odmładzać struktury – co samo w sobie jest zrozumiałe – ale zapominają, że młodość i doświadczenie powinny współistnieć, a nie się zastępować. Brak realnej współpracy międzypokoleniowej nie jest więc efektem mody, lecz luki w myśleniu strategicznym o kapitale ludzkim.

Jak ageizm wygląda w praktyce? Z jakimi przykładami stykacie się w swojej pracy w fundacji?

Ageizm rzadko jest dziś wprost deklarowany. Znacznie częściej ma postać drobnych decyzji, pominięć i nieuświadomionych schematów myślenia. Zaczyna się często od rzeczy systemowej: firma nie ma żadnego pomysłu na dalszą ścieżkę zawodową osób 50+. Jeśli nie ma planu, to w praktyce „nic się z tymi osobami nie robi”. Takie osoby są rzadziej zapraszane do ważnych rozmów, rzadziej prosi się je o opinię, nie są włączane w nowe projekty. Zaczynają tracić poczucie wpływu. Dostają zadania, w których – przy swoim doświadczeniu – nie zawsze widzą sens czy cel. Zaczynają więc zadawać trudne pytania. To bywa odbierane jako „marudzenie” czy „opór”, a nie jako przejaw odpowiedzialności.

W efekcie pojawia się demotywacja, spadek energii, a czasem wypalenie. Firma to widzi i utwierdza się w przekonaniu, że „starszym już się nie chce”. Jednocześnie młodsi pracownicy są intensywnie promowani, zapraszani na spotkania z zarządem, obejmowani programami rozwojowymi. Powstaje niezdrowa, nieformalna konkurencja między pokoleniami. Starsi przestają chcieć dzielić się wiedzą, młodsi nie mają od kogo się uczyć – i spirala się nakręca.

Drugi scenariusz wygląda odwrotnie. Firma postanawia zatrudnić osoby dojrzałe, ale nie przygotowuje na to zespołu. Nie ma rozmowy o różnicach w stylach pracy, komunikacji, oczekiwaniach. Pojawiają się napięcia, często czysto komunikacyjne. Prosty przykład z życia: młodsza osoba nie odbiera telefonów, komunikuje się wyłącznie przez komunikatory w formie pisemnej. Dla niej to naturalne. Dla kogoś starszego może to być odebrane jako brak szacunku czy zaangażowania. Bez zrozumienia tych różnic rodzi się frustracja po obu stronach.

Słyszałam też o sytuacjach, w których starsza osoba formalnie została zatrudniona, ale nieformalnie wykluczona z zespołu – nie zapraszano jej do współpracy, odsunięto fizycznie na bok. Firma „zaliczyła” zatrudnienie, ale nie zadbała o realną integrację.

Kolejnym obszarem są stereotypy dotyczące kompetencji. Gdy pojawia się projekt kreatywny czy związany z nowymi technologiami, automatycznie zaprasza się młodych. Zakłada się, że to „ich świat”. Tymczasem wiele osób starszych, a na pewno w wieku 40 i 50+ ma równie duże kompetencje cyfrowe i szeroką perspektywę, która w kreatywnych procesach bywa bezcenna.

Istotnym czynnikiem są też systemy ATS i automatyzacja rekrutacji. Narzędzia same w sobie nie są problemem, ale sposób ich konfiguracji już tak. Kryteria często ustalane są bez refleksji nad skutkami – a jeśli robią to osoby o wąskim doświadczeniu, łatwo o nieuświadomione wykluczanie kandydatów z dłuższym stażem.

To wszystko można nazwać ageizmem nieintencjonalnym – wynikającym z pośpiechu, braku wiedzy i refleksji. Ale istnieje też ageizm w pełni świadomy. Spotkałam się z firmą, która rozważała program dla osób 50+, jednak wewnętrzne badanie pokazało, że dla części menedżerów problemem jest już zatrudnienie osoby 35+. Powód? Lęk. Obawa, że ktoś bardziej doświadczony będzie zadawał trudne pytania, podważał decyzje, „będzie mądrzejszy”.

W wielu organizacjach menedżerowie budują swoją pozycję na poczuciu kontroli i bycia „najbardziej kompetentnym w pokoju”. Osoba z dużym doświadczeniem bywa odbierana jako zagrożenie, nie zasób. To prowadzi do sytuacji, w których padają pytania wprost: „A ile ta osoba ma lat?”, jakby sam wiek był ryzykiem. Ageizm często nie wynika więc ze złej woli, lecz ze strachu i braku umiejętności zarządzania różnorodnością doświadczeń. Problem w tym, że jego skutki są bardzo realne – dla ludzi i dla organizacji.

Mamy do czynienia z sytuacją niemal surrealistyczną. Z jednej strony demografia zmusza nas do debaty o wydłużeniu wieku emerytalnego i aktywizacji zawodowej osób 65+, pracy do siedemdziesiątki, z drugiej z uporem maniaka wypychamy za burtę 45-latków, którzy mają przed sobą jeszcze dwie dekady aktywności. Gdzie w tym wszystkim podziała się logika? 

Jeśli mówimy o aktywizacji osób w wieku senioralnym, musimy zauważyć, że wokół wieku 65+ funkcjonuje mnóstwo stereotypów – „babcia”, „dziadek”, siwe włosy, okulary. Te obrazy mamy głęboko w głowach. Nawet pracując z agencjami kreatywnymi, kiedy widzę, jakie zdjęcia ilustrują tę grupę wiekową, czasem mówię: „Naprawdę? Przecież to tak dziś nie wygląda. Zaraz wam prześlę zdjęcie osoby w tym wieku”. To pokazuje, jak silne są schematy.

Z tym trzeba bardzo mocno pracować. Jednocześnie paradoksalnie grupa 65+ bywa dla systemu „łatwiejsza do ogarnięcia”, bo zakończyła już pewien etap – jest na emeryturze, łatwiej ją zaszufladkować. Natomiast osoby 45–50+ znikają z radaru, bo rynek pracy nie bardzo wie, co z nimi zrobić.

Dlaczego firmy tak często pozbywają się właśnie tej grupy?

W tej chwili wiele decyzji to działania czysto kosztowe. Znam mnóstwo przypadków, gdy firmy zwalniają osoby 50+, a potem „tylnymi drzwiami” zatrudniają je ponownie lub korzystają z ich wiedzy w formie konsultacji, płacąc znacznie więcej, bo zorientowały się, że pozbyły się kluczowych kompetencji. Ale krótkoterminowo liczy się szybkie cięcie kosztów – najlepiej tam, gdzie efekt od razu widać w tabeli.

To dotyczy przede wszystkim dużych korporacji…

Nie tylko korporacji. W średnich i mniejszych firmach dochodzi jeszcze tzw. „strach przed wiekiem ochronnym”. Zdarza się, że pracownicy są zwalniani dosłownie tuż przed wejściem w okres ochronny – np. kobiety około 55. roku życia czy mężczyźni około 60. Powód jest prosty: prawo pracy sprawia, że pracodawca przez kilka lat ma bardzo ograniczone możliwości rozwiązania umowy, niezależnie od sytuacji.

W dużej organizacji to może „rozpłynąć się” w skali firmy, ale dla małego przedsiębiorstwa to bywa realne ryzyko finansowe. Pracodawcy mówią wprost: „Chętnie współpracujemy na B2B, ale boimy się umowy o pracę, bo nie wiemy, co będzie za kilka lat”.

I rzeczywiście – ludzie są różni. Zdarzają się sytuacje, gdy ktoś po podpisaniu umowy przestaje się angażować. Ale na podstawie pojedynczych przypadków buduje się ogólną nieufność wobec całej grupy wiekowej, co bardzo szkodzi.

Jak to zmienić? Co robicie w tej materii jako fundacja?

Działamy na kilku poziomach. Po pierwsze, oferujemy wsparcie w kryzysowym momencie. Wiemy, że wiele osób w tym wieku zostaje z doświadczeniem utraty pracy zupełnie same. Dlatego uruchamiamy grupę wsparcia i tak zwaną „gorącą linię”. Grupa wsparcia to cotygodniowe spotkania prowadzone przez ekspertów – doradców kariery, trenerów, specjalistów od rynku pracy. Każde spotkanie dotyczy innego tematu, a z czasem uczestnicy sami będą wybierać kolejne zagadnienia. Na pierwszą grupę zapisało się od razu 49 osób – to pokazuje, jak ogromna jest potrzeba takiego wsparcia.

Gorąca linia jest dla tych, którzy nie czują się komfortowo w formule grupowej. Można zgłosić się indywidualnie, opisać swoją sytuację, a my w ciągu kilku dni kontaktujemy ich z odpowiednimi specjalistami. To nie są tylko kwestie zawodowe – mówimy też o emocjach: poczuciu utraty wartości, lęku, bezradności.

Po drugie, realizujemy program „Kariera 50Plus”. To ogólnopolski program, ale realizowany regionalnie, bo każdy rynek pracy jest inny, z inną strukturą zatrudnienia i innymi potrzebami. Wchodzimy w kolejne miasta etapami. Program składa się z trzech modułów. Pierwszy to minikonferencja – jednodniowe wydarzenie, które łączy cały ekosystem: pracodawców, instytucje rynku pracy i osoby poszukujące zatrudnienia. Połowa dnia to panele rozmów nastawione na rozwiązania, a druga połowa – warsztaty dla uczestników.

Drugi moduł to program rozwojowy dla uczestników. Pracujemy z nimi nad rozpoznaniem kompetencji – wiele osób mówi językiem stanowisk, a nie swoich realnych umiejętności. Uczymy budować CV, przeprowadzać rozmowy rekrutacyjne, radzić sobie ze stresem i odbudowywać poczucie własnej wartości.

Trzeci moduł to aktywizacja poprzez staże. Chodzi o to, żeby firmy mogły poznać te osoby w praktyce, a nie tylko przez rozmowy rekrutacyjne. To pozwala zmniejszyć lęk pracodawców i daje obu stronom czas, żeby sprawdzić, czy współpraca naprawdę działa.

Po trzecie, organizujemy targi pracy w nowej formule – pilotażowo dla osób 45–50+, pod hasłem „Job Experience Day”. Byli tam nie tylko pracodawcy, ale też doradcy kariery, odbywały się rozmowy na żywo, mini-podcasty, konsultacje. Zamiast tradycyjnych, budujących dystans stoisk, postawiliśmy na dyskretne stoliki. To proste rozwiązanie zmieniło dynamikę spotkań – zamiast szybkich prezentacji, zachęcało do spokojnego dialogu. Firmy mówiły, że wreszcie mogły naprawdę porozmawiać z kandydatami. Efekt? Konkretne CV, realne zatrudnienia i świetne doświadczenia dla obu stron.

Po czwarte, pracujemy bezpośrednio z firmami. Pomagamy im przygotować się na współpracę międzypokoleniową – to nie może być przypadek, musi być wpisane w strategię firmy. Wspieramy projektowanie ścieżek kariery dla osób 50+, edukujemy menedżerów i budujemy kulturę organizacyjną gotową na różnorodność wieku.

I wreszcie, myślimy o zmianach systemowych. Chcemy wprowadzać ewolucyjne poprawki w prawie pracy, m.in. w obszarze wieku ochronnego. Planujemy zwołanie „okrągłego stołu” – rozmowy pracodawców, ekspertów i przedstawicieli społeczeństwa, żeby wypracować rozwiązania bezpieczne dla pracowników, a jednocześnie nieparaliżujące firm.

Często mówi się też o lojalności pracowników. Skąd założenie, że młodzi, którzy rozpoczynają swoją aktywność zawodową to najlepsza inwestycja? Przecież to grupa, która z dużo większą swobodą zmienia miejsce zatrudnienia.

Pracodawcy, którzy zatrudniają osoby 45–50+, bardzo często podkreślają dwie rzeczy: lojalność i przewidywalność. Wiedzą, czego się spodziewać. To osoby, które zwykle nie zmieniają pracy co kilka miesięcy.

Z kolei przy młodszych pracownikach wyzwaniem bywa to, czy firma w ogóle umie nimi zarządzać. Często oczekuje się od nich takiego samego funkcjonowania jak od starszych, co jest błędem. Organizacje w ogóle mają dziś problem z zarządzaniem różnorodnością – i wiekową, i pokoleniową.

Ważne, że widać już pierwsze zmiany. Coraz więcej firm zaczyna rozmawiać, wprowadzać programy, eksperymentować z nowymi rozwiązaniami. To są długie procesy, ale bez mówienia o tym głośno i bez współpracy całego ekosystemu rynku: pracodawców, urzędów pracy oraz osób poszukujących pracę, nic się nie zmieni.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Piotr Czubowicz

 

Agnieszka Operhalska – współzałożycielka Fundacji Heart & Mind – Wisdom of Generations, strateg współpracy międzypokoleniowej i długowieczności zawodowej. Od ponad 20 lat pracuje na styku biznesu, transformacji organizacji i rozwoju ludzi, łącząc doświadczenie środowiska korporacyjnego z działalnością społeczną.

Zajmuje się projektowaniem rozwiązań wspierających długowieczność zawodową, transfer kompetencji między pokoleniami oraz lepsze wykorzystanie doświadczenia na rynku pracy. W swojej pracy współpracuje z biznesem, instytucjami i partnerami systemowymi, koncentrując się na praktycznych zmianach w organizacjach i na rynku pracy. 

Laureatka WomenForbes 50 po 50 w 2025 roku.